Siste nytt

Kun 10% av omstillinger fører til synlige endringer (Adferdsvitenskap 2018)

Visste du at 90% av alle omstillings- og endringstiltak, for personer og organisasjoner ikke fører til synlige endringer. Ny forskning bl.a. gjennom nevro vitenskap og hjerneforskning har påvist en serie «90-10% statistikker».
Noen eksempler:
-Ca. 90% av alle by-pass hjerteoperterte klarer ikke endre sine levevaner, selv etter sin leges, sin families og sin egen sterke anbefaling
-Ca. 90% av alle LEAN-prosjekter kan ikke vise til synlige endringer: -"mellom-ledelsen klarer ikke å levere"
-Ca. 90% av alle omstillingsprosjekter ikke kan vise til synlige endringer på ansatte, team eller organisasjon

Symptomer og årsaker til «90-10% statistikkene» kaller vi for "de 4 fallgrubene" for alle omstillinger, som leder-, organisasjon- og coachutviklingsprogrammer er. I 1:1 coaching kaller vi det "de 4 gremlindører".
I 2018 vil Erickson Coaching i en rekke artikler belyser forskjellige nøkkelsider ved "løsningene på de 4 fallgrubene" i våre nyhetsbrev.

Bransjen må levere det de lover og selge inn gjennomførbarhet.

Vi som er leverandører av leder – og coachprogrammer har et stort forbedringspotensiale. Alt fra de store universitetene til store og små konsulent-firmaer har lenge praktisert for mye "wishfull thinking". De har solgt inn drømme-endringer, der for mye av sluttresultatet baserer seg på at kunden selv løser kjerne-problemet på egen hånd; og "10-90% syndromet skjer igjen! kjerne-problemet behøver ikke lenger være som en "svart boks" til undring.

"Hvis du var en elefant med sin elefant-rytter":

Les mer

Coaching er på «rød-lista». Har du noe imot at begrepet går i oppløsning? DEBATT

(Av Jan G. Kristiansen, MA.coaching, MBA, MCC) Hvis coaching var en plante, er den overplukket og på «rød-lista» , fordi den plukkes med røtter fra både innsiden av bransjen og fra utsiden av markedet. Hvordan kan jeg antyde noe sånt? Vel, mine intuitive "antenner" om markedsutvikling bidro til at Erickson Norge i 1998 (for HR Norge) var kanskje norges 1. kursarrangører med kurstittel "coaching" (noen før oss?). Nå forteller mine antenner meg at om få år kan coaching som begrep gå i oppløsning. Hvorfor? Fordi "faget" nå synes å ha oppnådd sin misjon. Coachingfaget har i mange år vært mye omdiskutert og debattert i Norge og i utlandet. Nå strammer det seg ekstra til fra flere hold. Gjør det noe om coachingfaget forblir utydelig eller ikke?

«Gjort er gjort og spist er spist, og; slik er det med det!», sa muse-bestemor i et dramatisk øyeblikk i Hakkebakkeskogen. Hvis coachene lenge har vært glade og frie som Klatremus (kun med problem om å selge seg selv og faget..); Hva er reven og piggsvinet i skogen?»

Og hvordan bidrar "ekstrem-resultat-lojalitet"; som retning for en unik, ny kommuniserbar misjon for coaching (definert som noe i retning av "Ambisjonen om 100% kundefokus og konfidensialitet"), for et fag som etablerer seg som selvstendig fag og som overlever på sikt?

Les mer

Oslo Kommune/Utdanningsetaten valgte Erickson Coaching … igjen!

Konsernavtale ble nylig forlenget mellom Oslo Kommune /Utdanningsetaten og Erickson Coaching Nordic. Våren 2010 benyttet 16 Oslo-skoler Erickson coaching, både teamcoaching av rektor og ledergruppen, men også individuell coaching av rektor, og langvarig coaching av enkeltskoler.

Det er viktig med erfaring med individuell coaching før man tar til med teamcoaching. Erickson utdannede ICF-sertifiserte coacher med Modul 5 blir benyttet fra Erickson coach-pool. Skolene har ofte planer om å gjennomføre en lovpålagt strategiprosess og i den forbindelse ønsker de bidrag fra en veileder til å bistå for å få til en så god prosess som mulig. En rød tråd for ledelsen er å lære å benytte Ericksons teamcoaching sekvens-pil.

Erickson har fasilitert/veiledet/coachet strategiprosesser i en rekke offentlige organisasjoner, blant annet ved Ullern videregående skole i 2003/2004. Prosessen ble dokumentert i bøkene Coaching i skolen (Pedlex, 2005, Kristiansen, Klyve, Riis) og Profesjonelle dialoger (Universitetsforlaget, 2008, Kristiansen, Riis). Historien starter i 2003 da Erickson Coaching Nordic sin grunder og daglige leder Jan Georg Kristiansen var innkalt til å gjennomføre en coaching-samtale med rektor Pål Riis på Ullern videregående skole. (Flere detaljer finnes i kapittel 4 av Profesjonelle dialoger.)

Allerede noen uker tidligere hadde Kristiansen blitt engasjert i denne prosessen, og i noen møter teamcoachet/veiledet skolens ledergruppe, der de diskuterte hvilke strukturer en slik prosess skulle ha, og hvilken strategi de burde ha opp i mot organiseringen for å gjennomføre denne prosessen. Rektors ønske var å lage en plan for et vellykket personalseminar, der ny visjon-,verdi-, og målstyringsprosess skulle utformes i samråd med alle (30) ansatte. Rektor har selv fremhevet at han i begynnelsen av møtet presset sin coach til å gi direkte forslag og innspill til hvordan seminaret skulle gjennomføres, siden coachen hadde erfaring fra tilsvarende seminarer. Rektor har understreket at fordi konsulenten i denne coachingsamtalen oppførte seg (for det meste) som rådgivningsfri coach for rektor, gjorde dette at det var rektor/ledergruppen selv som designet essensen av de to dagene med alle ansatte. Ganske fort i ettertid innså rektor at personalseminaret sannsynligvis snudde hele organisasjonen. Og det å snu hele organisasjonen og få nær sagt alle med seg, var ledelsens høyeste ambisjon.

Erickson vil fremheve at Ullern vgs er bare en av mange eksempler, der strategiutforming og implementering – ved bruk av kraftfulle teamcoach verktøy – har resultert i respekt for det følte eierskapet hos hele organisasjonens ansatte og ledelse.

Erickson Coaching tror at en bedrift (eller skole) vil være tjent med å legge til rette for prosesser som sikrer at initiativ, ide-genering, og gjennomføring skjer med høyt grad av eierskap i organisasjonen. Trivsel med de endelige løsninger, blir da et symptom på hvem som har hatt de viktigste funksjonene og rollene i prosessen. Det skal være hos ledelse og medarbeidere i skolen.

Coaching, teamcoaching, og veiledningsverktøyene Erickson benytter, vil støtte slikt eierskap. De eksternt innleide konsulentene hos Erickson skal holde seg bare så mye i manesjen  - som konsulenter og rådgivere - at prosessene blir oppfattet, og holde seg så mye i bakgrunnen  - som coacher og teamcoacher - at eierskapet forblir hos kunden og kundens medarbeidere.

Slik kan vi si at vi lever vårt ordtak:
Utvikling i verden, en samtale om gangen.